System obsługi klienta - linia montażowa customer experience

19 November, 2022

Podobno w każdej dobrej prezentacji musi się pojawić Henry Ford, Steve Jobs czy Albert Einstein. Dzisiaj padło na Forda, ale nie dlatego, że musiałem podeprzeć się autorytetem kogoś sławnego, ale ze względu na analogię. W 122 odcinku Klientomanii mówiłem o tym jak dobrze wybrać system Contact center i wspominałem, że bardzo często dostawcy nazywają go systemem obsługi klienta, z czym nie bardzo się zgadzam. Zgodnie z zapowiedzią czas rozprawić się z tym czym ów system obsługi klienta jest i komu to potrzebne.

Zacznijmy od spojrzenia mocno z góry. Analogia obsługi klienta do linii produkcyjnej czy montażowej wcale nie jest tak abstrakcyjna jakby się mogło wydawać. Choć zdarzyło mi się kiedyś oberwać za tego typu przenośnię od jednej z właścicielek call center, które audytowałem. Ale o tym przy innej okazji. Kiedy uniesiemy się odpowiednio wysoko zobaczymy, że na początku zarówno obsługi klienta jak i linii produkcyjnej mamy wejście – coś zostaje rozpoczęte. Na linii produkcyjnej położono pierwszy element, w obsłudze klient zadzwonił, napisał lub coś wydarzyło się, co wymaga interwencji. Na końcu linii mamy gotowy produkt. U Forda był to samochód. Na końcu obsługi mamy klienta, który kontynuuje swoją podróż. Korzysta z produktu, usługi, za który zapłacił, na który się zdecydował. Po środku – dzieją się rzeczy. Po środku jest maszyna złożona z ludzi, maszyn, narzędzi, odpowiednich warunków itd. Tam wszystko jest przemyślane. 

Czy oglądałeś film McImperium. To historia McDonalda. Jest tam scena, w której bracia McDonalds projektują pracę w kuchni w taki sposób, aby była jak najbardziej wydajna i jakościowo powtarzalna. Robią to na boisku, gdzie kredą odwzorowują kuchnię, pracownicy wykonują / symulują ruchy tak jakby smażyli burgery, składali kanapki, przygotowywali napoje. A wszystko po to by wydać zamówienie w ciągu 30 sekund. To był, jest nadal kompletny system. System, który ma swój początek czyli wejście – zamówienie, środek czyli optymalna maszyna i wyjście czyli wydanie kanapki. 

Niezależnie czy lubisz tego typu jedzenie czy nie jednego możesz być pewien – gdziekolwiek będziesz je jadł będzie ono smakowało i wyglądało tak samo. Bo system działa identycznie.

Czym zatem jest system?

Wikipedia podaje taką oto definicję:

System (z greki – systema – rzecz złożona) „to zespół wzajemnie powiązanych elementów realizujących jako całość założone cele”.

Idąc tym tropem system obsługi klienta to zespół wzajemnie powiązanych elementów – tu będą to zadania, struktury, ludzie, technologie, strategia obsługi i łączące je procesy. I te realizują, mają realizować założone cele. I teraz cofając się do naszego widoku ogólnego, szerokiej perspektywy widzimy kontekst. Jak w macu – zamówienie kanapki – wydanie kanapki czyli gotowy produkt.

Ten gotowy produkt determinuje to co się dziej w środku, jak działa maszyna, jak procesy są ułożone, kto do nich jest zaangażowany, jakie narzędzia np systemy komunikacji – Contact center, ticketowe, rozliczeniowe itd będziemy włączać i integrować.

Zanim rozbierzemy system na kawałki warto zdać sobie sprawę po co to robić? Po co patrzeć na obsługę klienta jak na system. „Przecież mamy strukturę organizacyjną, mamy narzędzia, mamy ludzi, zawsze mieliśmy i zawsze to działało. No i działa przecież.”

No działa. W 99 procentach przypadków działa. Tylko kiedy przyjrzymy się temu z bliska, np podczas audytu lub samoanalizy to okazuje się, że maszyna obsługi klienta czyli coś co ja nazywam systemem składa się z mnóstwa manufaktur czyli małych warsztacików, ze skleconymi na szybko narzędziami, które są uruchamiane kiedy potrzeba. W praktyce dział obsługi klienta działa jak straż pożarna albo system zraszaczy gaszących. Zastanów się dobrze jak to wygląda u Ciebie. Mam dla Ciebie kilka pytań do przemyślenia:

  1. Czy każdego dnia wracasz z pracy do domu zmęczony / zmęczona ?
  2. Czy jako manager (jeżeli nim jesteś) musisz każdego dnia podejmować dziesiątki decyzji operacyjnych lub dotyczących spraw klientów?
  3. Czy czas rozwiązywania spraw klientów jest dłuższy niż klienci są w stanie zaakceptować ? – mówią to wprost
  4. Czy jako manager masz poczucie kontroli ? Wiesz w każdym momencie dnia co się dzieje w twoim dziale?
  5. Czy możesz ze spokojem wyjechać na miesięczny urlop po czym wrócić i nie musieć nadrabiać zaległości?

Pomijając odpowiedzi zaczynające się od „to zależy” z moich obserwacji audytowych wynika, że w odpowiedziach na te pytania tkwi problem. Managerowie, a czasami specjaliści są niezastępowalni, nieodwoływalni, są superbohaterami działu czy firmy, a kiedy w końcu powiedzą dość i odchodzą z pracy pada blady strach. Ale nic to. W końcu znajduje się kolejny bohater, ogrania tą kuwetę dalej. Ale to wszystko dzieje się pod powierzchnią zmąconej wody. Wody tak mętnej, że nie widać klientów. Przez nią wpadają tylko kolejne ich sprawy i przypomina to grę, w którą uwielbiałem grać jako dziecko  czyli wilk – ten od wilka i zająca), który łapał jajka wypadające z gniazd raz po jednej raz pod drugiej stronie. Biedak nawet nią miał jak napić się wody.

System to zespół wzajemnie powiązanych elementów. Zarówno same elementy jak i ich powiązanie musi być przemyślane, zaplanowane, wdrożone i cyklicznie weryfikowane. Bo świat się zmienia. Ale jeżeli przyrównamy system do pociągu składającego się lokomotywy i wagonów to mamy bardzo prosty i wyraźny system. Jego celem jest przewiezienie towaru czy ludzi z punktu a do punktu b. Zwróć uwagę, że układ ten jest powtarzalny co do zasady – lokomotywa jest z przodu, a wagony za nią. Jeżeli wagonów jest więcej często podłączana jest druga lokomotywa. Również z przodu. Czyli jeżeli cel zmienia się pod względem ilościowym modyfikujemy jedynie elementy systemu a nie cały system.

Jeżeli faktycznie masz system obsługi klienta to 

  1. wracasz z pracy do z poczuciem zrealizowanego celu i masz jeszcze siły i ochotę pójść na siłownie
  2. jako manager podejmujesz tylko najważniejsze decyzje operacyjne a te dotyczące spraw klientów są podejmowane wg założeń systemu możliwie blisko klienta
  3. czas rozwiązywania spraw klientów jest optymalny, ale nie przekracza rynkowych standardów
  4. jako manager masz poczucie kontroli. W każdym momencie dnia wiesz co się dzieje w twoim dziale
  5. możesz ze spokojem wyjechać na miesięczny urlop po czym wrócić i nie musisz nadrabiać zaległości bo maszyna działa, ludzie wiedzą co mają robić.

System daje Ci poczucie kontroli. Daje Ci informacje, na podstawie których wiesz co robić, gdzie szukać. Nie musisz gasić pożaru, nie musisz sprawdzać wszystkich procesów, osób, narzędzi, wpisów itd. Wracając do analogi do pociągu – wiesz, w którym wagonie zatkana jest toaleta. A ponieważ Shit Happens – obsługa pociągu wie co należy zrobić żeby usunąć problem lub zabezpieczyć tą toaletę do czasu kiedy będzie można ją … chyba przepchać ?

Czyli mając system jesteś w stanie bardzo łatwo zidentyfikować problem i go rozwiązać. Podobnie jeżeli musisz wdrożyć kogoś na dane stanowisko pracy masz instrukcje jak to zrobić, a nowa osoba ma instrukcję co i jak robić. 

Idziemy zatem dalej.

Kiedy kupujesz np. W IKEA meble, np regał dostajesz kilka płaskich paczek, a w nich oprócz elementów przyszłej szafy znajduje się instrukcja obsługi. Oczywiście prawdziwy mężczyzna nie czyta instrukcji 🙂 Ale zanim powstał ten mebel jako produkt ktoś naszkicował go być może najpierw na serwetce, a następnie na desce kreślarskiej lub w komputerze. Stworzył dokładny plan jakie mają być długie poszczególne elementy, w których miejscach maja być nawiercone otwory. Na tej podstawie w fabryce wiedzą co i jak mają zbudować. Nikt nie jedzie do fabryki i nie tłumaczy jak to zrobić. Dostają instrukcję. To jest system.

Teraz kiedy zabierasz się do stworzenia, zorganizowania lub poukładania na nowo działu obsługi klienta, windykacji, helpdesku czy telemarketingu musisz zaprojektować system. Musisz zaprojektować nie tylko mebel jak on ma wyglądać – czyli gdzie będzie twój nowy dział zlokalizowany, jak pomalowany, co będzie robił itd, ale również jak zaprojektować jego działanie. Cofając się do czasów Henrego Forda albo odnosząc się do klasycznych zegarków – wyobraź sobie koła zębate, gdzie ich zęby zachodzą na siebie  i w ten sposób napędzają mechanizm. Wynik jednego zadania generuje kolejne zadanie. Wynik jednego procesu jest trigerem dla startu kolejnego. Wyobraź sobie swoje centrum obsługi klienta jako ogromy mechanizm. I teraz ten mechanizm musimy pięknie rozrysować, żeby inni wiedzieli co mają robić.

Od czego by tu zacząć ?

Na początku jest idea.

Musimy złapać widok z lotu ptaka. Zwykłem zadawać w tym miejscu niewygodne pytanie „Co to ma robić”. Co jest na wejściu i co ma z tego wyjść. Jaki jest biznesowy cel powołania lub działania tego miejsca. I uwaga odpowiedź „no …będziemy obsługiwać klienta – to oczywiste” – jest raczej słabe. Zbyt słabe. Właściwie to nic nie znaczy. Żeby zobrazować jak bardzo niespodziewanie może taka definicja celu zabrzmieć przytoczę wypowiedź jednego z dyrektorów ogromnego call center obsługującego ok 3 mln klientów. Na podobnie zadane pytanie / kontekstu był inny / odpowiedział – robimy wszystko, żeby nie rozmawiać z klientami. Powiedział człowiek, który miał pod sobą niemal 2 tyś agentów call center.

Zatem jaki jest cel powołania / działania centrum obsługi klienta ? To musi być Wasz powód – wasz – waszej organizacji, strategii, wizji. A może on np. Wyglądać tak: chcemy domknąć pętle cyklu sprzedaży, albo „chcemy przenieść proces obsługi realizacji i zdjąć te zadania z handlowców. Dzięki temu ci będą mieli więcej czasu na sprzedaż, a realizacja i obsługa będzie przypilnowana.” Powodów może być bardzo wiele. Najważniejsze, żeby były dobre – wasze.

Kolejnym krokiem będzie określenie co i skąd będzie wpadać do naszej maszyny.

I tu zaczyna się robić ciekawie bo… punktów A czyli punktów startowych może być wiele. Z jednej strony np. Dział sprzedaży będzie przekazywał nam zawarte lub przygotowywane umowy, które należy przeprocesować, a z drugiej klienci będą dzwonić, pisać, puszczać znaki dymne by odwiedzić się co tam z naszą umową, produktem itd. Każdy z tych punktów trzeba dobrze zidentyfikować i jednoznacznie określić. Żeby było jeszcze ciekawiej nasz system powinien być przygotowany na podłączenie dodatkowych rur wpustowych czyli kolejnych punktów startowych naszej maszyny.

No to teraz przenosimy się na koniec do puntu B lub Z, w każdym bądź razie tam gdzie maszyna wypluwa rezultat. No i musimy określić jaki ten rezultat ma być? Po pierwsze kto jest beneficjentem tego rezultatu, po drugie jaką on ma wartość na skali. Czy jest to wybór pomiędzy jest  a nie ma, czy może skala zadowolenia czy może NPS. I ponownie tych beneficjentów może być wielu bo choć to dział obsługi klienta i wydawałoby się, że klient jest jedynym beneficjentem naszej działalności to jednak pojawiają się produkty uboczne wynikające z tego co zostało do maszyny wrzucone na starcie. Mam tu na myśli procesy wewnętrzne, z których musimy się rozliczyć wobec działów, które są ich właścicielami.

I teraz w końcu możemy się zagłębić w nasz system.

Do tej pory jest on stosunkowo prosty, a właściwie składa on się z rury, do której na początku coś wrzucamy, a na drugim jej końcu wyjmujemy. Na ten moment w zasadzie to samo. Bo nic się nie zadziało. W środku mamy maszynę, fabrykę, taśmociągi, przekładnię, windy, koła zębate, węzły decyzyjne, robotników i mniej lub bardziej zaawansowaną nowoczesną technologię.

Każdy typ sprawy lub interakcji, który wchodzi do naszego systemy wymaga zdefiniowania procesu. Procesu czyli sekwencji zadań, czynności, które należy wykonać, aby osiągnąć wymagany rezultat. I teraz cofnijmy się na sekundę do definicji systemu – „to zespół wzajemnie powiązanych elementów realizujących jako całość założone cele”. Zadania, czynności, decyzje to nic innego jak elementy, o których mowa jest w definicji. Mamy cel czyli rezultat – po coś to robimy, określiliśmy cel, rezultat dla każdej – nazwałem wcześniej „rury” czy wcześniej potrzeby, intencji, zlecenia.

Niezależnie od tego czy masz świadomość istniejących procesów czy nie, czy masz je rozpisane czy rozrysowane czy nie, one się dzieją. Jeżeli firma działa już jakiś czas to jej pracownicy wypracowali sposób działania i rozwiązywania spraw, które do nich spływają. Kiedy wkraczam do firmy, żeby na przykład zbudować dział obsługi klienta to nigdy nie jest tak, że wymyślam wszystko od nowa. Nawet jeżeli projektowany dział nie ma jeszcze żadnego pracownika to wcześniej problemy czy sprawy klienta wpadały do firmy i w jakiś sposób sobie z nimi radzono. I na tym etapie musimy uświadomić sobie jak to obecnie się odbywa. Pamiętasz regał z Ikea, o którym mówiłem jakiś czas temu? Projekt, plany czy w końcu instrukcja to uświadomiona struktura produktu. Nie odnoszę się do zapamiętanej sekwencji czynności, ale do fizycznego punktu odniesienia. 

Tutaj pojawia się, pewnie po raz kolejny model świadomości kompetencji czy etapy rozwoju kompetencji.

  • Na początku mamy tak zwany nieświadomy brak kompetencji – nie wiem, nie mam świadomości jak to powinno wyglądać, albo, że w ogóle jakiś idealny czy poprawny sposób istnieje, – najczęściej w takim stadium się pojawiam
  • dalej pojawia się świadomy brak kompetencji – to stan np po audycie.
  • Następnie świadoma kompetencja – to stan podczas i bezpośrednio po wdrożeniu zmiany – charakteryzuje się spadkiem efektywności
  • i w końcu nieświadoma kompetencja – kiedy zmiana jest skutecznie wdrożona i wszyscy czują się, że przecież zawsze tak było.

Zatem kluczowe w naszym systemie obsługi klienta jest świadomość istniejącego procesu zarówno co do faktu, że on jest jak i co do jego przebiegu czyli poszczególnych etapów i kroków. Takie procesy powinny zostać możliwie szczegółowo opisane. Modelowo tworzy się tak zwane mapy procesów w formie diagramów i do tego karty opisu procesów. Ale najczęściej spotykam się z procesami opisanymi w formie wypunktowanej listy. Niestety zbyt ogólnie, żeby ktoś z boku był na tej podstawie odtworzyć taki proces… chyba, że o to chodzi.

Forma jest mniej istotna, ważne, żeby był to opis możliwie szczegółowy i zrozumiały, wręcz opisowy np. Wejście zgłoszenia – e-mail na skrzynkę pomoc@firma.pl, tytuł maila Zgłoszenie ze strony i dalej poszczególne pola formularza zgłoszeniowego. Następny krok – sprawdź, czy e-mail nadawcy istnieje w naszej bazie kontaktów – wpisz w pole wyszukiwania systemy x adres nadawcy. Itd. Chodzi o to, żeby rozebrać temat możliwie na drobne kawałki. 

No ale po co tyle zachodu? Ano po pierwsze dla świadomości, a po drugie dzieją się w tym miejscu arcyciekawe rzeczy: nagle widząc to przed sobą – dlatego najlepiej to najpierw narysować – zaczynamy dostrzegać rozmaite absurdy, ślepe tory, grzęzawiska i pożeracze czasu i energii. I to jest punkt wyjścia do optymalizacji, a wręcz przeprojektowania procesu. I paradoksalnie taka droga będzie lepsza niż jak przyjdę np ja i będziemy takie procesy projektować totalnie od zera. Bo w takim przypadku będziemy przewidywać, będziemy kreować ideały świat. A tu wiemy co wchodzi, gdzie są w organizacji bariery, z czym musimy się wewnętrznie mierzyć i wypracowujemy rozwiązania, które są absolutnie realne i osadzone w rzeczywistości tu i teraz.

Ale praca z procesami i ich optymalizacja to pewnie temat na inny odcinek, a być może nawet dwudniowy warsztat. 

Co nam wynika z posiadania procesów? Co najmniej trzy ważne, dla naszego systemu rzeczy. Po pierwsze zadania i czynności, które musimy wykonać w ramach poszczególnych procesów, po drugie funkcjonalności, możliwości nazwijmy je czarami, które są potrzebne lub przydałyby się, żeby zrobić to wszystko sprawnie i po drodze nie pogubić ważnych informacji no i w końcu po trzecie ludzie. Ludzie, których potrzebujemy, żeby ogarnąć tą kuwetę. Ludzi o odpowiednich kompetencjach, w tym uprawnieniach, ludzi w odpowiedniej liczbie, w określonym miejscu, w określonych godzinach pracy. Tak powoli dopełnia nam się obraz elementów systemu obsługi klienta, które zgodnie z definicją są ze sobą wzajemnie powiązane i realizują jako całość założone cele.

Czas na system DO obsługi klienta, jak nazywają go niektórzy dostawcy rozwiązań… no właśnie jakich? W zasadzie mamy kompletny model systemu obsługi klienta. Wiemy po co, wiemy co , wiemy jak, wiemy co wchodzi i co wychodzi z systemu. Wiemy kto to będzie / powinien robić, jakie powinien mieć kompetencje. Wiemy czego używamy, jakich narzędzi oraz jakie funkcjonalności przydałoby się wdrożyć. Zaryzykuję takie oto stwierdzenie: większość firm – większość ilościowo – radzi sobie wykorzystując klasyczny pakiet narzędzi biurowych czyli komputer, a na nim outlook, Excel i pewnie jakiś program do faktur i magazynu ewentualnie ERP oraz telefon – komórkowy lub tradycyjny numer na biurku. I uwaga – to nadal jest system. To też jest technologia.

Istnieją oczywiście narzędzia, które powstały po to by pracę, o której tu mówimy usprawnić oraz nią zarządzać. W zasadzie są to trzy kategorie narzędzi, które w ostatnich latach zaczęły mocno się przenikać, żeby nie powiedzieć adoptować wzajemnie funkcje. O tym zresztą mówiłem w 122 odcinku podcastu. Mamy zatem systemy do obsługi i zarządzania komunikacja – systemy Contact center, systemy do zarządzania sprawami – systemy ticketowe oraz systemy do zarządzania relacjami z klientami czyli systemy CRM.

Wiedząc jakich funkcjonalności potrzebujemy łatwiej jest nam szukać i wdrażać odpowiednie narzędzia. Jest jednak ogromne ale. Tego typu narzędzia bardzo często są, albo mogą być elementem strategii zarządzania informacją w całej organizacji. Np. System CRM jest narzędziem przekrojowym dla całej organizacji. Prawdopodobnie każda firma myślała, a część coś z tą myślą dalej zrobiła o wdrożeniu u siebie takiego systemu. Pojawiają się nam zatem wizja, czasami licznych integracji lub wymagań w stosunku do nowych narzędzi.

 Pozostały nam jeszcze dwa niezmiernie ważne elementy systemu obsługi klienta. Pierwszy z nich to zarządzanie, drugi to powiązanie z innymi systemami w firmie.

Temat operacyjny mamy w większości już zagospodarowany. Wiemy kiedy, co, gdzie i kiedy. Mamy procesy, ludzi, instrukcje. Natomiast każdy system wymaga zarządzania. Z jednej strony nadzoru, z drugiej podejmowania decyzji, które są poza procesami. Oczywiście samo zarządzanie również możemy i w pewnym zakresie nawet powinniśmy oprocesować. Chociażby w zakresie rutyn związanych z monitorowaniem kluczowych wskaźników.

Zarządzanie systemem to utrzymanie go w sprawności, kalibracja czyli dostosowywanie do realnych potrzeb i rozwój czyli wdrażanie usprawnień.

Zarządzanie systemem to również zarządzanie ludźmi – ich zadaniami, kompetencjami, wydajnością.

I teraz bardzo ważna obserwacja z moich projektów. Osoby zarządzające czy kierujące pracą takiego działu czy systemu są często, zbyt często rozdarte pomiędzy wieloma zadaniami przypisanymi do stanowiska managerskiego, ale nie powiązanego z zarządzeniem systemem. To są rozmaite narady, spotkania międzydziałowe, angażowanie w inne projekty itd. Nie wiedzą tak naprawdę w jakim punkcie są realizowane procesy. Ile jest na wejściu, ile jest w środku, ile utknęło, a ile w danym dniu wyszło. Manager systemu powinien mieć założone takie właśnie kluczowe punkty, które monitoruje. Wystarczy rzut oka i wie co się dzieje. Nie musi nikogo pytać, nie musi wierzyć, że nikt mu nie ściemnia i nie musi nikogo zmuszać do wymyślania wymówek. Życie. Tak po prostu jest. Manager systemu ma widok z lotu ptaka. To jak lecisz samolotem po zmierzchu nad miastem i widzisz świecące się punkty lamp, samochodów. Jednym spojrzeniem jesteś w stanie objąć całą miejscowość. Managera systemu interesują przede wszystkim te główne, świecące najjaśniej, które informują, czy system działa, czy jest drożny. Jeżeli zapalają się na czerwono wówczas przypatruje się temu procesowi. Schodzi w dół, żeby sprawdzić co się dzieje. Podejmuje decyzje. Ale najważniejsze – nie musi pytać nikogo co się stało. To on podejmuje decyzje. To on kieruje tym statkiem. To on nawiguje na podstawie informacji, które ma dostępne. I ważne, żeby to były informacje wiarygodne. Dlatego właśnie na etapie projektowania systemu tak ważne jest zdefiniowanie tych punktów informacyjnych oraz roli managera systemu.

I druga sprawa – zostawiłem ją na sam koniec, choć muszę tu położyć nacisk – na to, że jest to element kluczowy dla systemu i ekosystemu. System obsługi klienta nie działa w próżni. Nie jest samowystarczalny, niezależny, nie jest samotną wyspą. Funkcjonuje w środowisku, ekosystemie firmy. Działa na zlecenie i w porozumieniu z innymi działami, strukturami firmy. Myślę, że dobrym tu przykładem będzie outsourcing obsługi klienta? Firma outsourcingowa to najczęściej zewnętrzne Contact center. Niezależna firma specjalizująca się w realizacji procesów, o których mówimy. Ma ludzi, technologię, managerów. Można powiedzieć – przejmuje realizację procesów, czy jak często się reklamują zdejmują kłopot z głowy. I trzy pytania do Ciebie: co jest w takim przypadku systemem obsługi klienta ? Gdzie on się znajduje? No i w końcu – kto nim zarządza? 

Właścicielem systemu i jego managerem jest zawsze osoba w firmie, która zleca procesy. Dlaczego? Bo system jest po coś. Tym źródłem jest firma lub klienci tej firmy. Zarówno na wejściu jak i na wyjściu znajdują się osoby, procesy, systemy należące lub związane z marką lub jej produktami. Partner outsourcingowy jest procesem wspierającym system. Analogicznie w ramach firmy właścicielem systemu będzie ktoś kto odpowiada za obsługę klienta, ale nie wyłącznie w zakresie tzw. BOK, ale w kadym możliwym kanale. Bo system obsługi obejmuje, musi obejmować wszystkie przejawy relacji marki z klientami.

I tu postawmy kropkę na dzisiaj.

W tym odcinku starałem się opisać system jak maszynę, na którą patrzysz z boku, z góry. Patrzysz na nią i wiesz do czego służy. Jak zwykle diabeł tkwi w szczegółach. Szczególnie w maszynie, która jest pełna trybików. I choćbyśmy nie wiem jak upraszczali – czego jestem ogromnym zwolennikiem – to i tak nie unikniemy najcześciej pewnego stopnia złożoności. 

Jeżeli tym odcinkiem zmotywowałem Cię do rewizji Twojej maszyny będziesz musiał ją rozłożyć na czynniki pierwsze.

.

5/5

Komentarze

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Polityka prywatności i plików cookies